تدوین استراتژی کسب‌وکار یعنی جواب دادن به سه سؤال: کجا می‌روید، چرا و چطور. مراحل کار، یک نمونه‌ی فرضی و اشتباه‌های رایج در این راهنما آمده است.
در یادداشت کسب‌وکاری که بایستد، مرداب می‌شود نوشتم که کسب‌وکار وقتی حرکت می‌کند که صاحبش بداند به کجا می‌رود، چرا می‌رود و چطور، و برای رسیدن به آنجا تلاش کند.
تدوین استراتژی کسب‌وکار یعنی جواب دادن به همین سه سؤال، به شکلی که بشود با آن تصمیم گرفت.
این یادداشت مراحل تدوین استراتژی را قدم‌به‌قدم می‌گوید و یک نمونه هم دارد. چارچوب سه سؤال از خودم است. بقیه را از نوشته‌های صاحب‌نظران استراتژی و راهنماهای نهادهای حمایت از کسب‌وکار جمع کرده‌ام. منابعش آخر یادداشت آمده است.
استراتژی چه چیزی نیست
قبل از سه سؤال، سه چیز را کنار بگذارید که اغلب با استراتژی اشتباه گرفته می‌شوند.
هدف مالی استراتژی نیست. ریچارد روملت، نویسنده‌ی کتاب «استراتژی خوب، استراتژی بد»، از مدیری می‌گوید که برنامه‌اش این بود: هر سال ۲۰ درصد رشد درآمد و ۲۰ درصد حاشیه‌ی سود. وقتی روملت پرسید چه چیزی قرار است این را ممکن کند، جواب مدیر جمله‌های انگیزشی بود. به گفته‌ی روملت، هدف رشد و سود فقط خواسته است، نه استراتژی. استراتژی یعنی از سر راه برداشتن مانع‌هایی که بین امروز شما و خواسته‌تان قرار دارد.
فهرست کارها استراتژی نیست. راجر مارتین در گفت‌وگویی با Harvard Business Review برنامه را از استراتژی جدا می‌کند. برنامه درباره‌ی چیزهایی است که در اختیار شماست، مثل استخدام و اجاره. استراتژی چند تصمیم هماهنگ است درباره‌ی اینکه کجا کار کنید و چطور مشتری را به دست بیاورید. چون تصمیم آخر با مشتری است، نتیجه‌اش را نمی‌شود تضمین کرد.
چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌ها به‌تنهایی استراتژی نیستند. روملت می‌گوید خیلی از سازمان‌ها یک قالب آماده را پر می‌کنند و حاصلش جمله‌هایی است که فقط بدیهیات را تکرار می‌کند. مایکل پورتر، استاد مدرسه‌ی کسب‌وکار هاروارد، هم این‌ها را از استراتژی جدا می‌داند. به گفته‌ی او استراتژی مجموعه‌ی انتخاب‌های بلندمدتی است که یک شرکت را از رقبایش متمایز می‌کند.
سؤال اول: به کجا می‌روید؟
جواب این سؤال مقصد شماست، یعنی هدف بلندمدتتان: جایی که می‌خواهید چند سال دیگر باشید.
«می‌خواهیم پول دربیاوریم» مقصد نیست. همه می‌خواهیم پول دربیاوریم. با خرید و فروش طلا می‌شود پول درآورد، با ملک هم، با کارخانه‌ی بازیافت هم. این جمله به شما نمی‌گوید کدام را انتخاب کنید.
«می‌خواهیم رشد کنیم» هم مقصد نیست. راهنمای دولت استرالیا برای کسب‌وکارها می‌گوید هدف خوب پنج ویژگی دارد: مشخص است، قابل‌سنجش است، دست‌یافتنی است، به کار شما مربوط است و موعد دارد. مثالش یک کسب‌وکار باغبانی است که «افزایش درآمد» را به این تبدیل می‌کند: چهار مشتری ثابت جدید در دو ماه، بدون از دست دادن مشتری‌های فعلی. این مثال کوتاه‌مدت است، ولی مقصد چندساله هم همین پنج ویژگی را لازم دارد.
برای بازه‌ی زمانی، بانک توسعه‌ی کسب‌وکار کانادا (BDC) می‌گوید افق برنامه‌ریزی قبلاً سه تا پنج سال بود و حالا دو تا سه سال رایج‌تر است.
سؤال دوم: چرا می‌خواهید به آنجا بروید؟
به نظر من این مهم‌ترین سؤال است. «چرا» دلیل حرکت است. اگر دلیلی برای حرکت نداشته باشید، حرکت نمی‌کنید.
جواب «چرا» می‌گوید کسب‌وکار شما برای چه وجود دارد، چه کاری می‌کند و برای چه کسی. این همان چیزی است که به آن «بیانیه‌ی مأموریت» می‌گویند. BDC توصیه می‌کند آن را در یک جمله، و حداکثر دو جمله، بنویسید. فایده‌اش این است که مرز کار شما را روشن می‌کند و نمی‌گذارد بخواهید به همه خدمت بدهید.
به نظر من کسب‌وکاری که نداند چیست و کیست، نه می‌تواند بازاریابی کند و نه بفروشد، و دچار بحران می‌شود.
بالاتر گفتم مأموریت به‌تنهایی استراتژی نیست. «چرا» مرز انتخاب‌ها را مشخص می‌کند، ولی خودش انتخاب نیست. انتخاب‌ها در سؤال سوم می‌آیند.
سؤال سوم: چطور می‌روید؟
استراتژی بیشتر در همین سؤال شکل می‌گیرد، چون جوابش چند انتخاب است.
- مهم‌ترین مانع سر راهتان چیست؟ روملت می‌گوید مسئله‌ای ارزش صرف انرژی دارد که هم خیلی مهم باشد و هم واقعاً حل‌شدنی.
- به کدام مشتری‌ها خدمت می‌دهید و کدام نیازشان را برطرف می‌کنید؟ به نظر من کسب‌وکار کوچک می‌تواند چند رشته‌ی کاری داشته باشد، به شرط اینکه از قبل معلوم و محدود باشند و هر روز عوض نشوند.
- چه کارهایی را نمی‌کنید؟ پورتر می‌گوید استراتژی لازم دارد که آگاهانه تصمیم بگیرید چه کارهایی را انجام ندهید. به گفته‌ی او بدترین خطا این است که بخواهید در همان چیزهایی برنده شوید که رقبا هم رویش کار می‌کنند.
- اولویت شما کدام است؟ روملت می‌گوید اصل این است که روی یک مسئله تمرکز کنید، هرچند شرکت‌ها همیشه دو یا سه تا می‌خواهند. او یادآوری می‌کند که «اولویت» یعنی چیزی که اول است، پس فهرست بلند اولویت‌ها یعنی انتخاب نکردن. نمونه‌اش برنامه‌ی یک شهر کوچک است که ۴۷ استراتژی و ۱۷۸ اقدام داشت.
مارتین یک توصیه‌ی دیگر هم دارد: بنویسید چه چیزهایی باید درست باشد تا این استراتژی جواب بدهد. بعد همان‌ها را زیر نظر بگیرید و هر جا لازم شد استراتژی را اصلاح کنید.
نمونه‌ی استراتژی کسب‌وکار: یک کارگاه مبل‌سازی
این نمونه فرضی است و عددهایش هم فرضی‌اند. یک کارگاه مبل‌سازی دوازده‌نفره را در نظر بگیرید.
| سؤال | جواب ضعیف | جواب بهتر |
|---|---|---|
| به کجا می‌رویم؟ | می‌خواهیم فروشمان بیشتر شود. | تا سه سال دیگر، تأمین‌کننده‌ی ثابت مبلمان ده هتل و اقامتگاه استان خودمان باشیم. |
| چرا؟ | چون بازارش خوب است. | چون می‌خواهیم هتل‌های کوچک برای سفارش‌های کم‌تعداد یک تأمین‌کننده‌ی قابل‌اتکا داشته باشند. این کاری است که در آن خوبیم. |
| چطور؟ | تبلیغ بیشتر می‌کنیم. | تمرکزمان را روی هتل و اقامتگاه می‌گذاریم، با سه مدل پایه‌ی قابل‌تغییر، تحویل سی‌روزه و قیمتی کمی بالاتر از بازار. |
صاحب کارگاه چهار چیز دیگر را هم می‌نویسد:
- مهم‌ترین مانع: هتل‌ها ما را نمی‌شناسند و نمونه‌ی کاری برای نشان دادن نداریم.
- کارهایی که نمی‌کنیم: سفارش‌های بزرگی که تحویل سی‌روزه را به هم می‌زند. فروش تکی به خانه‌ها را هم بعد از سومین قرارداد با هتل‌ها متوقف می‌کنیم.
- اولویت دوازده ماه آینده: بستن قرارداد با سه هتل اول. برای این کار اول باید نمونه‌ی سه مدل پایه ساخته شود. مسئول و موعدش هم معلوم است.
- چیزهایی که باید درست باشد: در استان به اندازه‌ی کافی هتل کوچک با سفارش تکراری هست، و این هتل‌ها حاضرند برای تحویل مطمئن قیمتی کمی بالاتر بپردازند.
همه‌ی این‌ها در یک صفحه جا می‌شود.
مراحل تدوین استراتژی در پنج قدم
- وضعیت امروزتان را بنویسید. چه می‌فروشید، به چه کسی، و کارتان الان چطور پیش می‌رود. یک راهنمای بریتانیایی برای کسب‌وکارها هم برنامه‌ریزی را با همین سؤال شروع می‌کند: الان کجا هستید؟ جواب باید واقع‌بینانه و سخت‌گیرانه باشد.
- به سه سؤال جواب بدهید. هر کدام در یک یا دو جمله.
- مهم‌ترین مانع را بنویسید، و اینکه چه کارهایی را نمی‌کنید و چه چیزهایی باید درست باشد.
- برای دوازده ماه آینده یک اولویت انتخاب کنید. اگر نشد، حداکثر دو یا سه. برای هر اولویت یک مسئول، یک زمان‌بندی، یک بودجه و عددی که نشان بدهد کار جلو می‌رود تعیین کنید.
- مرور کنید. BDC این ترتیب را پیشنهاد می‌کند: جلسه‌ی ماهانه برای پیگیری کارها، بررسی عمیق‌تر هر سه ماه، و هر سال یک برنامه‌ی اجرایی تازه برای دوازده ماه بعد. در همین مرورها ببینید چیزهایی که فرض کرده بودید هنوز درست است یا نه.
دو نکته درباره‌ی این مراحل:
- کوتاه بنویسید. مارتین می‌گوید چه بهتر که استراتژی در یک صفحه نوشته شود.
- کار را فقط به دوش خودتان نگذارید. به گفته‌ی BDC، بدترین حالت در اجرا این است که فقط مدیرعامل خودش را صاحب برنامه بداند.
فرق استراتژی با هدف، برنامه‌ی اجرایی و طرح کسب‌وکار
| یعنی چه | |
|---|---|
| هدف | نتیجه‌ای که می‌خواهید |
| استراتژی | انتخاب‌هایی که شما را به آن نتیجه می‌رساند |
| برنامه‌ی اجرایی | کارها، مسئول هر کار و زمان‌بندی |
| طرح کسب‌وکار (بیزینس پلن) | شرح اداره‌ی روزانه‌ی شرکت؛ برای کسب‌وکار تازه، توضیح بازگشت سرمایه به بانک و سرمایه‌گذار |
اشتباه‌های رایج در تدوین استراتژی
- هدف مالی را به‌جای استراتژی گذاشتن. به‌جایش بنویسید چه مانعی را از سر راه برمی‌دارید.
- اولویت‌های زیاد. روملت از مشتری‌ای می‌گوید که ۱۲ اولویت داشت. یکی را انتخاب کنید.
- رقابت در همان چیزهایی که رقبا رویش کار می‌کنند. به‌جایش بنویسید چه کاری را نمی‌کنید.
- پر کردن قالب چشم‌انداز و مأموریت، بدون روبه‌رو شدن با مشکل اصلی.
- مرور نکردن. به گفته‌ی BDC، نبودِ جلسه‌های منظم یکی از دلیل‌های اصلی مشکل در اجراست.
اگر در «چطور» ماندید
اگر «کجا» و «چرا» را می‌دانید و در «چطور» مانده‌اید، مشاور می‌تواند راه را نشانتان بدهد. قبل از قرارداد، این سؤال‌ها را از او بپرسید.
منابع
همه‌ی منابع به زبان انگلیسی‌اند.
- Richard Rumelt، خطرهای استراتژی بد، McKinsey Quarterly
- Richard Rumelt، چرا استراتژی بد واگیردار است، McKinsey
- Roger Martin، فرق برنامه با استراتژی (پادکست)، Harvard Business Review
- Michael E. Porter، اسلایدهای سخنرانی «استراتژی: ساختن و حفظ مزیت رقابتی»، Harvard Business School
- برنامه‌ریزی استراتژیک به زبان ساده، بانک توسعه‌ی کسب‌وکار کانادا (BDC)
- پنج نکته برای اجرای برنامه‌ی استراتژیک، BDC
- نوشتن بیانیه‌ی مأموریت، BDC
- عناصر اصلی برنامه‌ریزی استراتژیک، nibusinessinfo.co.uk
- برای کسب‌وکارتان هدف تعیین کنید، business.gov.au
اگر همین امروز بپرسند کسب‌وکارتان به کجا می‌رود، در یک جمله چه جوابی می‌دهید؟
جوابم را بدهید